Ansofova Matrica Rasta
Strateški Model
Strukturirani okvir za identifikaciju i procenu različitih strategija rasta kompanije
Strukturirani okvir za identifikaciju i procenu različitih strategija rasta kompanije
Razvijena od strane Igora Ansofa (H. Igor Ansoff) 1957. godine, Ansofova matrica (poznata i kao Matrica proizvoda/tržišta ili Mreža za ekspanziju proizvoda/tržišta) je klasičan, ali i dalje veoma koristan alat koji pomaže kompanijama da razmotre i strukturišu različite opcije za rast.
Matrica identifikuje četiri osnovne strategije rasta zasnovane na kombinaciji postojećih i novih proizvoda, i postojećih i novih tržišta. Pomaže menadžerima da razmišljaju o tome gde i kako da traže nove prilike za rast, uz različite nivoe rizika i potencijala za povraćaj investicije.
Postojeći proizvodi,
Postojeća tržišta
Novi proizvodi,
Postojeća tržišta
Postojeći proizvodi,
Nova tržišta
Novi proizvodi,
Nova tržišta
Povećati prodaju i tržišni udeo postojećih proizvoda na postojećim tržištima na kojima kompanija već posluje. Ovo je generalno najmanje rizična strategija rasta jer kompanija dobro poznaje i svoje proizvode i svoje tržište.
Privlačenje kupaca od direktnih konkurenata kroz agresivniji marketing, bolje cene, poboljšanu uslugu.
Podsticanje postojećih kupaca da kupuju češće ili u većim količinama kroz programe lojalnosti, veća pakovanja, promocije "kupi 2, dobij 1 gratis".
Edukovanje tržišta o alternativnim načinima korišćenja proizvoda (npr. soda bikarbona koja se koristi i za čišćenje, ne samo u kulinarstvu).
Povećanje ulaganja u oglašavanje, promocije, unapređenje prodaje.
Pronaći nova tržišta (nove grupe kupaca ili nova geografska područja) za postojeće, dokazane proizvode. Rizik je nešto veći nego kod penetracije jer kompanija ulazi na nepoznat teren u pogledu tržišta, ali i dalje koristi svoje postojeće proizvode.
Regionalna, nacionalna ili međunarodna ekspanzija (npr. izvoz proizvoda u druge zemlje).
Prodaja postojećih proizvoda novim grupama kupaca sa drugačijim karakteristikama ili potrebama (B2B → B2C ili obrnuto).
Npr. tradicionalna maloprodaja koja otvara online prodavnicu da bi dosegla širu publiku.
Saradnja sa lokalnim partnerima ili distributerima na novim tržištima.
Ponuditi nove ili značajno modifikovane proizvode postojećim tržištima i postojećim, lojalnim kupcima. Kompanija koristi svoje poznavanje tržišta i odnose sa kupcima da bi plasirala nove ponude. Rizik je u prihvatanju novog proizvoda od strane tržišta i troškovima razvoja.
Razvoj novih karakteristika, funkcionalnosti ili dizajna proizvoda.
Lansiranje novih modela ili verzija (npr. novi model pametnog telefona, nova verzija softvera).
Dodavanje novih varijanti, ukusa, veličina, modela unutar postojeće kategorije.
Ulaganje u R&D kako bi se stvorili inovativni proizvodi koji zadovoljavaju evolvirajuće potrebe postojećih kupaca.
Ulazak u potpuno nova područja poslovanja, nudeći nove proizvode na novim tržištima. Ovo je generalno najrizičnija strategija rasta jer kompanija ulazi u nepoznato područje i po pitanju proizvoda (nedostatak tehničkog znanja) i po pitanju tržišta (nedostatak poznavanja kupaca i konkurencije). Zahteva značajne resurse i sposobnosti.
Ulazak u nova područja poslovanja koja imaju neku vrstu strateške sličnosti ili sinergije sa postojećim poslovanjem kompanije. Sličnosti mogu biti u tehnologiji, proizvodnim procesima, kanalima distribucije, marketinškim veštinama, ciljnim kupcima, ili korišćenju postojećeg brenda.
Primeri: Proizvođač sportske obuće (npr. Nike) počinje da proizvodi i prodaje sportsku odeću i opremu. Kompanija koja proizvodi televizore počinje da proizvodi i druge kućne elektronske uređaje. Disney (filmska produkcija) ulazi u posao tematskih parkova i kruzera.
Ulazak u potpuno nova i strateški nepovezana područja poslovanja. Motivacija je često finansijske prirode (npr. ulaganje u profitabilne, ali nepovezane industrije radi disperzije rizika, iskorišćavanje viška kapitala) ili zasnovana na opštim menadžerskim sposobnostima.
Primeri: Duvanska kompanija kupuje lanac hotela ili prehrambenu kompaniju. Tehnološka kompanija ulaže u poljoprivredu. Ovakve strategije su bile popularnije u prošlosti (npr. 1960-ih i 1970-ih), ali su se kasnije mnoge kompanije fokusirale na svoje osnovne delatnosti.
Izbor odgovarajuće strategije iz Ansofove matrice je ključna odluka koja može definisati putanju rasta kompanije. Svaka strategija nosi različite nivoe rizika i potencijala, a izbor zavisi od mnogih faktora:
Nivo rizika koji je kompanija spremna da preuzme - od najmanje rizične penetracije tržišta do najrizičnije diverzifikacije.
Finansijski resursi, tehnološke i marketinške sposobnosti, ljudski kapital potreban za implementaciju strategije.
Atraktivnost i faza životnog ciklusa postojećih i potencijalnih tržišta i proizvoda.
Snaga konkurencije na postojećim i potencijalnim tržištima, barijere ulaska, konkurentska dinamika.
Kompanije često koriste kombinaciju strategija iz Ansofove matrice tokom svog razvoja ili ih primenjuju sekvencijalno (npr. prvo penetracija, zatim razvoj tržišta, pa razvoj proizvoda). Važno je kontinuirano procenjivati i prilagođavati strategiju u skladu sa promenama u okruženju i internim kapacitetima.
Korišćenje Ansofove matrice kao okvira za razmišljanje o rastu može pomoći u strukturiranom pristupu, boljoj proceni rizika i identifikaciji novih prilika za vaše poslovanje.
Istražite druge strateške modele