Balanced Scorecard
Strateški Model
Sistem uravnoteženih pokazatelja uspeha za sveobuhvatno strateško planiranje i upravljanje performansama
Sistem uravnoteženih pokazatelja uspeha za sveobuhvatno strateško planiranje i upravljanje performansama
Balanced Scorecard (BSC), ili Sistem Uravnoteženih Pokazatelja Uspeha, je okvir za strateško planiranje i upravljanje performansama koji su razvili profesori Robert Kaplan i Dejvid Norton ranih 1990-ih. BSC je nastao kao odgovor na ograničenja tradicionalnih sistema merenja performansi koji su se pretežno oslanjali na finansijske pokazatelje.
Kaplan i Norton su tvrdili da finansijski pokazatelji, iako važni, pružaju samo retrospektivnu sliku (pokazuju šta se već desilo) i nisu dovoljni za vođenje kompanije ka budućem uspehu u informacionom dobu. BSC prevodi viziju i strategiju organizacije u sveobuhvatan skup međusobno povezanih pokazatelja performansi koji pruža osnovu za strateško merenje, upravljanje i komunikaciju.
Ključna reč je "uravnotežen" – BSC teži da uspostavi ravnotežu između:
Da bismo uspeli finansijski, kako treba da izgledamo našim akcionarima?
Da bismo ostvarili viziju, kako treba da izgledamo našim kupcima?
U kojim procesima moramo biti izvrsni?
Kako ćemo održavati sposobnost da se menjamo i unapređujemo?
BSC organizuje strateške ciljeve, pokazatelje, ciljne vrednosti i inicijative kroz četiri međusobno povezane perspektive, koje zajedno pričaju priču o strategiji kompanije:
"Kako treba da izgledamo našim akcionarima da bismo uspeli finansijski?"
Na krajnjim finansijskim ciljevima i merama koje pokazuju da li strategija kompanije i njena implementacija doprinose poboljšanju finansijskog rezultata i povećanju vrednosti za akcionare (ili druge finansijske stejkholdere).
Finansijski uspeh je krajnji rezultat dobro sprovedene strategije. Ovi pokazatelji su često "lagging" indikatori, tj. posledica akcija preduzetih u drugim perspektivama.
"Kako treba da izgledamo našim kupcima da bismo ostvarili našu viziju?"
Na identifikovanju ciljnih segmenata kupaca i definisanju ponude vrednosti (value proposition) koja će privući, zadovoljiti i zadržati te kupce. Ova perspektiva meri uspeh kompanije u očima njenih kupaca.
Zadovoljni i lojalni kupci su ključni za dugoročni finansijski uspeh. Ova perspektiva pomaže kompaniji da se fokusira na ono što je zaista važno njenim ciljnim kupcima.
"U kojim poslovnim procesima moramo biti izvrsni da bismo zadovoljili naše akcionare i kupce?"
Na identifikovanju, unapređenju i izvrsnosti u ključnim internim procesima koji su najvažniji za stvaranje i isporuku ponude vrednosti kupcima, postizanje finansijskih ciljeva i ispunjavanje očekivanja stejkholdera. Ova perspektiva gleda "unutar" organizacije.
Izvrsnost u ključnim internim procesima je temelj za isporuku vrednosti kupcima i postizanje finansijskih rezultata. Ova perspektiva pomaže kompaniji da identifikuje i fokusira se na procese koji imaju najveći strateški značaj.
"Kako ćemo održati i unaprediti našu sposobnost da se menjamo, učimo i poboljšavamo da bismo ostvarili našu viziju?"
Na nematerijalnoj imovini i sposobnostima organizacije koje su neophodne za podršku ostalim trima perspektivama i za dugoročni rast i unapređenje. Ova perspektiva je temelj za budući uspeh i često uključuje ulaganja u ljude, sisteme i procedure.
Veštine, znanje, iskustvo, talenat, kompetencije i motivacija zaposlenih.
Informacioni sistemi, baze podataka, tehnološka infrastruktura, dostupnost i kvalitet strateških informacija.
Organizaciona kultura, liderstvo, timski rad, usklađenost zaposlenih sa strateškim ciljevima, sposobnost upravljanja promenama i inovacijama.
Ova perspektiva je pokretač (enabler) poboljšanja u ostale tri perspektive. Bez kontinuiranog učenja, razvoja zaposlenih i unapređenja sistema i kulture, kompanija ne može dugoročno održati konkurentsku prednost.
BSC nije samo skup pokazatelja; to je sistem strateškog upravljanja. Ključni elementi njegovog funkcionisanja su:
Počinje se sa jasnom vizijom i strategijom kompanije. Zatim se ta strategija "prevodi" u konkretne strateške ciljeve unutar svake od četiri perspektive. Ovi ciljevi treba da budu međusobno povezani uzročno-posledičnim vezama (cause-and-effect relationships), formirajući tzv. stratešku mapu (Strategy Map).
Strateška mapa vizuelno prikazuje kako se ostvarivanjem ciljeva u nižim perspektivama (npr. Učenje i Rast) postižu ciljevi u višim perspektivama (npr. Finansijskoj).
Primer uzročno-posledične veze: Ulaganje u obuku zaposlenih (Učenje i Rast) dovodi do poboljšanja efikasnosti procesa (Interni Procesi), što rezultira većim zadovoljstvom kupaca (Kupci) i na kraju dovodi do povećanja profita (Finansije).
Za svaku od četiri perspektive definišu se jasni, koncizni i razumljivi strateški ciljevi (npr. "Povećati lojalnost kupaca", "Unaprediti inovativnost proizvoda").
Za svaki strateški cilj biraju se jedan ili više ključnih pokazatelja performansi (Key Performance Indicators - KPIs) koji će meriti napredak ka ostvarenju tog cilja. Pokazatelji treba da budu merljivi, relevantni, razumljivi i blagovremeni.
Za svaki pokazatelj se postavljaju ambiciozne, ali dostižne ciljne vrednosti koje treba ostvariti u određenom vremenskom periodu.
Određuju se konkretne akcije, projekti i programi (strateške inicijative) koji će pomoći u ostvarivanju postavljenih ciljeva i ciljnih vrednosti. Za svaku inicijativu se alociraju resursi i definišu odgovornosti.
BSC se može (i treba) kaskadirati sa korporativnog nivoa na niže nivoe organizacije (poslovne jedinice, odeljenja, pa čak i individualne ciljeve). Ovo osigurava da svi u organizaciji razumeju kako njihov rad doprinosi ukupnoj strategiji i da su ciljevi usklađeni.
Redovno se prate performanse u odnosu na postavljene pokazatelje i ciljne vrednosti. Održavaju se sastanci na kojima se analiziraju rezultati, identifikuju odstupanja, razumeju uzroci i preduzimaju korektivne akcije. BSC podstiče strateško učenje – organizacija uči šta funkcioniše, a šta ne, i prilagođava svoju strategiju ili inicijative.
Strateška mapa je vizuelni alat koji prikazuje uzročno-posledične veze između strateških ciljeva u sve četiri perspektive BSC-a. Ona pomaže menadžmentu i zaposlenima da bolje razumeju kako različiti elementi strategije rade zajedno da bi kreirali vrednost.
Pruža širi i balansiraniji pogled na performanse od čisto finansijskih mera, uključujući ključne nefinansijske pokretače budućeg uspeha.
Čvrsto povezuje svakodnevne aktivnosti i operativne odluke sa dugoročnom strategijom i vizijom kompanije. Pomaže da strategija postane "posao svakoga".
Olakšava jasno i dosledno komuniciranje strategije širom organizacije, koristeći strateške mape i pokazatelje kao zajednički jezik.
Pomaže u usklađivanju ciljeva i aktivnosti različitih delova organizacije (horizontalno i vertikalno) ka zajedničkim strateškim prioritetima.
Obezbeđuje objektivnu osnovu za donošenje odluka, praćenje napretka i procenu efikasnosti strategije.
Omogućava organizacijama da uče iz svojih uspeha i neuspeha i da prilagođavaju strategiju promenama u okruženju.
Može se koristiti kao osnova za sisteme nagrađivanja koji su vezani za ostvarivanje strateških ciljeva.
Zahteva značajno vreme, trud i posvećenost menadžmenta.
Ako se izabere previše pokazatelja, sistem može postati previše kompleksan i izgubiti fokus.
Nije uvek lako pronaći prave, merljive pokazatelje za sve strateške ciljeve, posebno u perspektivi Učenja i Rasta.
Bez snažne i vidljive podrške lidera, BSC implementacija verovatno neće uspeti.
Ako se ne koristi aktivno za donošenje odluka i učenje, BSC može postati samo još jedan birokratski zadatak.
BSC nije samo alat, već filozofija upravljanja koja, ako se pravilno primeni, može transformisati način na koji organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje strateške ambicije.
Proizvodno preduzeće "TehnoPlus" odlučilo je da implementira Balanced Scorecard kako bi bolje povezalo svoje operativne aktivnosti sa dugoročnom strategijom kompanije. Njihova vizija je da postanu lider u svom segmentu tržišta kroz kombinaciju inovativnosti, kvaliteta i efikasnosti.
| Strateški ciljevi | Ključni pokazatelji | Ciljne vrednosti | Inicijative |
|---|---|---|---|
| Povećati profitabilnost | EBITDA marža | Povećanje za 3% godišnje | Program optimizacije troškova |
| Povećati prihode | Rast prihoda | 12% godišnje | Razvoj novih proizvoda i tržišta |
| Optimizovati novčani tok | Slobodni novčani tok | Povećanje za 10% godišnje | Upravljanje obrtnim kapitalom |
| Strateški ciljevi | Ključni pokazatelji | Ciljne vrednosti | Inicijative |
|---|---|---|---|
| Povećati zadovoljstvo kupaca | Indeks zadovoljstva kupaca | ≥ 4.5/5 | Program poboljšanja korisničkog iskustva |
| Povećati zadržavanje kupaca | Stopa zadržavanja | ≥ 90% | Program lojalnosti i personalizovana ponuda |
| Povećati tržišni udeo | % tržišnog učešća | Povećanje za 2% godišnje | Ciljane marketinške kampanje |
| Strateški ciljevi | Ključni pokazatelji | Ciljne vrednosti | Inicijative |
|---|---|---|---|
| Smanjiti vreme proizvodnje | Vreme ciklusa proizvodnje | Smanjenje za 15% | Implementacija Lean metodologije |
| Poboljšati kvalitet proizvoda | Stopa defekata | < 0.5% | Program upravljanja kvalitetom |
| Unaprediti inovativnost | Broj novih proizvoda | ≥ 3 godišnje | Proces razvoja novih proizvoda |
| Strateški ciljevi | Ključni pokazatelji | Ciljne vrednosti | Inicijative |
|---|---|---|---|
| Razviti veštine zaposlenih | Sati obuke po zaposlenom | ≥ 40 godišnje | Program obuke i razvoja |
| Povećati angažovanost zaposlenih | Indeks angažovanosti | ≥ 4.2/5 | Program za poboljšanje radnog okruženja |
| Unaprediti znanje o tržištu | Učestalost korišćenja tržišnih analiza | Mesečne analize | Implementacija sistema tržišne inteligencije |
Nakon dve godine od implementacije BSC-a, kompanija "TehnoPlus" je zabeležila značajna poboljšanja u svim perspektivama:
Najznačajniji rezultat je bio poboljšana strateška fokusiranost i usklađenost u celoj organizaciji, gde su se svi zaposleni osećali povezani sa ukupnom strategijom kompanije.
Razmislite kako biste mogli primeniti Balanced Scorecard za balansiranje različitih aspekata performansi vaše organizacije i bolje povezivanje operativnih aktivnosti sa dugoročnom strategijom.
Istražite druge strateške modele