Disruptivna Inovacija
Strateški Model
Koncept koji objašnjava kako manje kompanije sa jednostavnijim rešenjima mogu da poremete postojeće tržište
Koncept koji objašnjava kako manje kompanije sa jednostavnijim rešenjima mogu da poremete postojeće tržište
Koncept disruptivne inovacije, koji je detaljno razradio i popularizovao profesor sa Harvarda Klejton Kristensen (Clayton Christensen) u svojoj knjizi "Inovatorova dilema" i kasnijim radovima, objašnjava kako manje, često potcenjene kompanije sa jednostavnijim, jeftinijim, praktičnijim ili dostupnijim proizvodima ili uslugama mogu da poremete (disrupt) postojeće tržište i na kraju nadmaše etablirane, velike, uspešne kompanije.
Disrupcija se često dešava ne zato što su etablirane kompanije loše vođene, već zato što rade upravo ono što su ih naučili da rade: slušaju svoje najbolje kupce i fokusiraju se na poboljšanje svojih najprofitabilnijih proizvoda.
Najizdašniji, najzahtevniji kupci
Manje zahtevni kupci
Christensen je identifikovao dva osnovna mehanizma po kojima disruptivna inovacija može da transformiše tržište i nadmaši etablirane kompanije.
(Low-End Disruption)
Disruptori ulaze na dno postojećeg tržišta sa proizvodom koji je "dovoljno dobar" za najmanje zahtevne kupce, ali po znatno nižoj ceni. Etablirane kompanije često ignorišu ovaj segment jer ima niže profitne marže. Vremenom, disruptori poboljšavaju kvalitet i performanse, kreću se ka višim segmentima i istiskuju etablirane igrače.
Počeli sa proizvodnjom jeftinijeg, manje kvalitetnog armaturnog čelika, a zatim postepeno unapredili tehnologiju i osvojili tržište visokokvalitetnog lima.
Ušli na tržište sa ograničenim asortimanom, jednostavnim prodavnicama i niskim cenama, postepeno širili asortiman i poboljšavali kvalitet.
Ponudile osnovnu uslugu prevoza po znatno nižim cenama, privlačeći putnike kojima nije stalo do dodatnih pogodnosti.
(New-Market Disruption)
Disruptori kreiraju potpuno novo tržište ciljajući "ne-potrošače" - kupce kojima postojeća, skupa i kompleksna rešenja nisu dostupna ili nisu praktična. Proizvod je često jednostavniji, lakši za upotrebu ili jeftiniji. Vremenom, ova nova tržišta rastu i tehnologija se poboljšava, tako da disruptivno rešenje može početi da ugrožava i postojeća tržišta.
U početku znatno manje moćni od mainframe računara, ali su omogućili pojedincima i malim firmama pristup računarskoj tehnologiji, stvarajući potpuno novo tržište.
Inicijalno ograničene funkcionalnosti u poređenju sa specijalizovanim uređajima, ali su vremenom integrisali i poboljšali toliko funkcija da su disruptirali tržišta kamera, MP3 plejera, GPS uređaja.
Omogućili pristup obrazovanju milionima ljudi širom sveta koji inače ne bi mogli da priušte ili pohađaju tradicionalne univerzitetske programe.
Bili manji, jeftiniji i prenosivi, ali sa lošijim kvalitetom zvuka od velikih stonih radio aparata. Omogućili tinejdžerima da slušaju muziku svuda, stvarajući novo tržište.
Ovaj dijagram predstavlja srž Christensenovog modela disruptivne inovacije. Pokazuje odnos između brzine tehnološkog napretka i sposobnosti tržišta da apsorbuje taj napredak.
Ključni uvid je da etablirane kompanije često "preteraju" sa napretkom proizvoda, stvarajući prostor na dnu tržišta za jednostavnije, jeftinije alternative koje su "dovoljno dobre" za određeni segment kupaca.
Zašto etablirane, uspešne kompanije često podbacuju u suočavanju sa disruptivnim inovacijama uprkos njihovim resursima, znanju i iskustvu?
Etablirane kompanije su naučene da slušaju svoje najbolje kupce i da im nude sve bolja (održiva) rešenja. Ovi kupci obično traže poboljšanja postojećih proizvoda, a ne jednostavnije ili jeftinije alternative koje nudi disruptor.
Disruptivne inovacije često počinju na malim, manje profitabilnim tržištima ili sa proizvodima koji imaju niske marže. Za velike kompanije, ulaganje u takve prilike deluje manje atraktivno od ulaganja u postojeće, visoko-profitabilne segmente.
Procesi, sistemi i vrednosti koji su doveli do uspeha etabliranih kompanija u razvoju i prodaji održivih inovacija (npr. rigorozna kontrola kvaliteta, dugi razvojni ciklusi, fokus na velike klijente) mogu biti prepreka za brzo eksperimentisanje i prihvatanje disruptivnih tehnologija koje su u početku "lošije".
Uvođenje jednostavnijeg, jeftinijeg disruptivnog proizvoda može ugroziti prodaju postojećih, skupljih i profitabilnijih proizvoda. Menadžeri oklevaju da "ubiju" svoje postojeće uspešne linije.
Disruptivne inovacije često ciljaju tržišta koja u početku izgledaju mala ili nepostojeća, pa ih je teško opravdati kroz standardne metode analize tržišta.
Kodak je bio dominantan u industriji fotografskog filma i razvijanja fotografija, ali nije uspeo da se prilagodi digitalnoj revoluciji, uprkos tome što je zapravo izumeo prvu digitalnu kameru još 1975. godine.
Čak i velike, inovativne kompanije sa značajnim resursima mogu propasti ako ne prepoznaju i ne reaguju adekvatno na disruptivne inovacije. Kodak je imao tehnologiju i znanje za digitalnu transformaciju, ali nije bio spreman da žrtvuje svoje tradicionalno poslovanje.
Netflix je započeo kao servis za slanje DVD-ova poštom, ali je postepeno evoluirao u streaming giganta, dok je Blockbuster, nekada dominantni lider u iznajmljivanju filmova, propao jer nije prepoznao disruptivni potencijal novih modela distribucije.
Fokusiranje na održavanje postojećeg, profitabilnog poslovnog modela može zaslepiti kompaniju za disruptivne promene. Netflix je sam evoluirao, kanibalizujući sopstveni DVD biznis streaming-om, a zatim postajući i proizvođač sadržaja, pokazujući kako kontinuirana disrupcija može voditi ka dugoročnom uspehu.
Razumevanje disruptivne inovacije nije samo akademsko pitanje – to je strateški imperativ za kompanije svih veličina u današnjem brzom i nepredvidivom poslovnom okruženju. Kako organizacije mogu odgovoriti na izazove i prilike koje nudi disruptivna inovacija?
Aktivno pratite tehnološke trendove, nove poslovne modele i startape, čak i ako se u početku čine nebitnim za vaše trenutno tržište ili nude inferiorna rešenja.
Nemojte se fokusirati samo na postojeće kupce. Istražite potrebe potencijalnih kupaca koji trenutno ne koriste proizvode u vašoj industriji zbog cene, kompleksnosti ili dostupnosti.
Za razvoj disruptivnih inovacija, osnujte autonomne entitete sa drugačijim procesima, resursima i merilima uspeha. Ovo im omogućava da rade nezavisno od pritisaka glavnog poslovanja.
Disrupcija često uključuje ulazak na nepoznata tržišta i testiranje novih modela, što zahteva agilnost, fleksibilnost i kulturu koja prihvata učenje iz grešaka.
Umesto fokusa samo na proizvod, razumejte osnovni "posao" ili problem koji kupac želi da reši. Disruptivna inovacija često nudi jednostavniji način da se taj "posao" obavi.
Ponekad je najbolja odbrana od disrupcije lansiranje sopstvenog disruptivnog proizvoda, čak i ako to znači kanibalizaciju postojećeg poslovanja. Bolje da to uradite vi nego neko drugi.
U svetu koji se brzo menja, nijedna kompanija nije imuna na disrupciju. Nije pitanje da li će se disrupcija desiti, već kada. Uspešne organizacije ne čekaju da budu disruptirane – one usvajaju disruptivno razmišljanje kao deo svoje strategije, konstantno preispitujući svoje osnovne pretpostavke i tražeći nove načine za stvaranje vrednosti.
Paradoksalno, često je upravo uspeh koji čini kompanije ranjivim na disrupciju. Pronalaženje balansa između optimizacije postojećeg poslovanja i istraživanja novih, potencijalno disruptivnih mogućnosti je jedan od najvećih izazova savremenog strateškog menadžmenta.
Razmotrite kako možete iskoristiti principe disruptivne inovacije u vašem poslovanju, bilo da ste etablirana kompanija koja traži načine da se zaštiti od disrupcije, ili startap koji želi da poremeti tržište sa novim pristupom.
Istražite druge strateške modele