Porterove Generičke Strategije
Strateški Model
Fundamentalni pristup za postizanje održive konkurentske prednosti kroz jasno strateško pozicioniranje
Fundamentalni pristup za postizanje održive konkurentske prednosti kroz jasno strateško pozicioniranje
Majkl Porter je identifikovao tri (odnosno četiri, ako se strategija fokusa podeli na dva različita tipa) osnovne ili "generičke" strategije koje kompanije mogu usvojiti kako bi postigle održivu konkurentsku prednost i nadmašile svoje rivale u industriji.
Ove strategije se razlikuju po dva ključna aspekta:
Najniži troškovi u industriji
Jedinstveni proizvodi/usluge
Najniži troškovi u segmentu
Specijalizovani za segment
Bez jasne strategije — ni troškovi, ni diferencijacija
Postići najniže ukupne troškove proizvodnje i distribucije u industriji, ili bar značajno niže od konkurenata, uz održavanje prihvatljivog nivoa kvaliteta. Ovo omogućava kompaniji ili da ponudi niže cene od konkurenata (i time privuče veći tržišni udeo, posebno cenovno osetljive kupce) ili da ostvari veći profit prodajući po prosečnim industrijskim cenama zahvaljujući nižim troškovima.
Proizvodnja velikih količina smanjuje fiksne troškove po jedinici proizvoda.
Troškovi opadaju sa akumuliranim iskustvom u proizvodnji i obavljanju aktivnosti jer zaposleni postaju efikasniji, a procesi se optimizuju.
Standardizacija komponenti, pojednostavljenje dizajna ("no-frills" proizvodi), automatizacija procesa, reinženjering poslovnih procesa.
Pažljivo upravljanje svim troškovima, minimalni administrativni troškovi, štedljiva kultura.
Povoljni ugovori sa dobavljačima, lokacija proizvodnje u područjima sa nižim troškovima rada.
Ulaganje u tehnologiju koja povećava efikasnost i smanjuje troškove.
Ponuditi proizvode ili usluge koji se percipiraju kao jedinstveni i superiorni u odnosu na konkurentske po nekom ili više atributa koje kupci vrednuju i za koje su spremni da plate premijum cenu. Ova jedinstvenost omogućava kompaniji da naplati više, izgradi lojalnost brendu i smanji direktnu cenovnu konkurenciju.
Superiorne performanse, pouzdanost, trajnost, materijali (npr. Miele kućni aparati).
Estetika, jedinstven izgled, ergonomija (npr. Apple proizvodi, Bang & Olufsen audio oprema).
Napredne karakteristike, jedinstvene funkcionalnosti, pionirska rešenja (npr. Tesla električni automobili).
Snažna reputacija, statusni simbol, emocionalna povezanost, priča iza brenda (npr. Rolex satovi).
Izuzetna pre i postprodajna podrška, brzina, personalizacija, ljubaznost (npr. Ritz-Carlton hoteli).
Proizvodi napravljeni na ekološki ili društveno odgovoran način (npr. Patagonia odeća).
Koncentrisati se na uski tržišni segment (npr. specifična grupa kupaca sa posebnim potrebama, određeno geografsko područje, ili uzak deo linije proizvoda) i unutar tog segmenta težiti ili liderstvu u troškovima (troškovni fokus) ili diferencijaciji (diferencijacijski fokus). Osnovna ideja je da se boljim i potpunijim zadovoljavanjem potreba specifičnog, užeg segmenta može postići konkurentska prednost.
Kompanija teži da bude lider u troškovima unutar ciljnog, uskog segmenta. Nudi proizvode ili usluge specifičnom segmentu po najnižoj mogućoj ceni (ili bar nižoj od konkurenata koji opslužuju isti segment).
Primeri: Lokalna prodavnica koja prodaje samo osnovne namirnice po veoma niskim cenama, ciljajući isključivo stanovnike određenog, siromašnijeg kvarta. Proizvođač auto-delova koji se specijalizuje samo za jednu, jeftinu komponentu za određeni tip starijih vozila.
Kompanija teži da se diferencira unutar ciljnog, uskog segmenta, nudeći jedinstvene proizvode ili usluge prilagođene specifičnim i posebnim potrebama tog segmenta, za koje su kupci u tom segmentu spremni da plate premijum cenu.
Primeri: Proizvođač super-luksuznih sportskih automobila poput Ferrarija ili Lamborghinija koji cilja veoma bogate kupce sa specifičnim zahtevima za performansama. Specijalizovana turistička agencija koja nudi samo avanturistička putovanja u egzotične i teško dostupne destinacije za malu grupu avanturista.
Porter snažno upozorava da kompanije koje ne uspeju da se jasno opredele za jednu od generičkih strategija (ili jasnu kombinaciju koja funkcioniše) rizikuju da budu "zaglavljene u sredini". To znači da nemaju ni jasnu prednost niskih troškova, niti jasnu diferencijaciju, niti uspešan fokus.
Iako je Porter prvobitno bio skeptičan, neki savremeni pristupi i primeri pokazuju da je pod određenim uslovima moguće istovremeno težiti i relativno niskim troškovima i značajnoj diferencijaciji. Ovo zahteva izuzetne sposobnosti, resurse i inovativnost.
Izbor generičke strategije je fundamentalna odluka koja oblikuje sve aspekte poslovanja kompanije – od dizajna proizvoda i proizvodnih procesa, preko marketinga i prodaje, do organizacione kulture i sistema upravljanja.
Lideri u troškovima obično imaju centralizovanu strukturu sa strogim kontrolama, dok diferencijatori često imaju decentralizovane strukture koje podstiču kreativnost i inovacije.
Različite strategije zahtevaju različite veštine, orijentacije i sisteme nagrađivanja zaposlenih.
Lideri u troškovima imaju striktne budžetske kontrole i kvantitativne ciljeve, dok diferencijatori mogu imati sisteme koji podstiču kvalitet i eksperimentisanje.
Strategija treba da bude usklađena sa vrednostima i kulturom kompanije, ili da aktivno radi na njihovoj promeni.
Kompanija mora izabrati strategiju koja je konzistentna sa njenim snagama, resursima i prilikama na tržištu, i koja joj omogućava da stvori i održi konkurentsku prednost. Važno je ne samo odabrati adekvatnu strategiju, već je i dosledno sprovoditi kroz sve aspekte poslovanja.
Definisanje jasne generičke strategije je ključni korak u razvoju uspešne poslovne strategije. Razmislite koju generičku strategiju vaša organizacija sledi i da li ste možda "zaglavljeni u sredini".
Istražite druge strateške modele