Porterovih 5 Sila Konkurencije

Ova sila analizira koliko je lako ili teško novim kompanijama da uđu na postojeće tržište i postanu direktni konkurenti. Ukoliko su barijere za ulazak niske, pretnja od novih konkurenata je visoka. Novi igrači donose dodatne kapacitete, želju za osvajanjem tržišnog učešća i često nove resurse i pristupe, što može dovesti do smanjenja cena, povećanja troškova i generalno smanjenja profitabilnosti postojećih igrača.

Ključne barijere za ulazak uključuju:

• Ekonomija obima: Postojeće velike kompanije imaju troškovne prednosti zbog velikog obima proizvodnje, nabavke ili marketinga, što novim, manjim igračima otežava da budu konkurentni po ceni.
  Primer: U automobilskoj industriji, masovna proizvodnja značajno smanjuje cenu po jedinici.
• Diferencijacija proizvoda i lojalnost brendu: Jaki, etablirani brendovi i jedinstveni proizvodi stvaraju lojalnost kupaca, što novim igračima otežava da privuku kupce čak i ako ponude nižu cenu.
  Primer: Coca-Cola ili Apple imaju izuzetno jaku lojalnost brendu.
• Kapitalni zahtevi: Visoka početna ulaganja u opremu, tehnologiju, istraživanje i razvoj, marketing ili zalihe mogu biti nepremostiva prepreka za nove ulagače.
  Primer: Ulazak u farmaceutsku industriju ili avio-industriju zahteva ogroman kapital.
• Troškovi prelaska: Jednokratni troškovi (finansijski, vremenski, psihološki) sa kojima se kupci suočavaju prilikom prelaska sa proizvoda/usluga jednog dobavljača na drugog.
  Primer: Prelazak sa jednog ERP softverskog sistema na drugi može biti veoma skup i kompleksan.
• Pristup kanalima distribucije: Otežan pristup postojećim, efikasnim kanalima distribucije može sprečiti nove igrače da dođu do krajnjih kupaca.
• Vladine politike i regulativa: Licenčne obaveze, dozvole, patenti, trgovinske barijere, ekološki standardi ili drugi propisi koji ograničavaju ili otežavaju ulazak.
  Primer: Bankarski sektor je strogo regulisan.
• Iskustvena kriva: Prednosti koje postojeće kompanije imaju zbog akumuliranog iskustva u proizvodnji, marketingu ili upravljanju.
• Očekivana odmazda postojećih igrača: Ako novi ulagači očekuju snažnu i agresivnu reakciju postojećih kompanija, to ih može odvratiti od ulaska.

Ova sila se odnosi na sposobnost kupaca (bilo individualnih potrošača ili poslovnih kupaca) da utiču na cene, kvalitet, uslove prodaje ili količinu traženih usluga. Ako kupci imaju veliku pregovaračku moć, mogu zahtevati niže cene, bolji kvalitet, više dodatnih usluga ili duže rokove plaćanja, što sve smanjuje profitabilnost prodavaca.

Kupci imaju veću moć kada:

• Kupuju u velikim količinama ili čine značajan deo ukupnog prihoda prodavca.
  Primer: Veliki trgovinski lanci poput Walmarta imaju ogromnu moć nad svojim dobavljačima.
• Proizvodi su standardizovani ili nediferencirani (komoditi), pa lako mogu naći alternativne dobavljače.
  Primer: Osnovne sirovine poput pšenice ili čelika.
• Troškovi prelaska na drugog dobavljača su niski. Ako je lako i jeftino promeniti dobavljača, kupci mogu koristiti tu pretnju da dobiju bolje uslove.
• Kupci imaju mogućnost vertikalne integracije unazad (tj. da sami počnu da proizvode ono što su kupovali).
  Primer: Veliki proizvođač automobila može zapretiti da će sam početi da proizvodi auto-delove.
• Kupci su dobro informisani o tržištu, cenama, kvalitetu i troškovima dobavljača.
• Kupci su cenovno osetljivi, posebno ako proizvod čini značajan deo njihovih troškova.
• Mali broj kupaca, a veliki broj prodavaca.

Ova sila analizira sposobnost dobavljača (sirovina, komponenti, radne snage, kapitala) da podižu cene inputa, smanjuju kvalitet isporučenih dobara i usluga, ili na drugi način prenesu troškove na svoje kupce (kompanije u analiziranoj industriji).

Dobavljači imaju veću moć kada:

• Industrija dobavljača je koncentrisanija od industrije kojoj prodaju.
  Primer: Microsoft i Intel su dugo imali veliku moć nad proizvođačima PC računara.
• Ne postoje supstituti za proizvode ili usluge koje dobavljači nude.
• Proizvod ili usluga dobavljača je ključna, diferencirana komponenta za kvalitet ili performanse proizvoda kupca.
• Troškovi prelaska na drugog dobavljača su visoki za kupca.
  Primer: Ako je proizvodni proces kupca prilagođen specifičnim komponentama određenog dobavljača.
• Dobavljači imaju mogućnost vertikalne integracije unapred (tj. da sami počnu da se bave delatnošću svojih kupaca).
  Primer: Proizvođač komponenti može odlučiti da samostalno sklapa i prodaje finalne proizvode.
• Kupci ne predstavljaju značajan deo ukupnog poslovanja dobavljača.

Supstituti su proizvodi ili usluge iz drugih industrija koji mogu zadovoljiti slične ili iste potrebe kupaca na drugačiji način. Pretnja od supstituta ograničava potencijalne prinose u industriji postavljanjem gornje granice cena koje kompanije mogu naplatiti. Ako cene u industriji previše porastu, kupci će se okrenuti supstitutima.

Pretnja od supstituta je visoka kada:

• Supstituti nude atraktivan odnos cene i performansi u poređenju sa proizvodima analizirane industrije.
  Primer: Ako su video konferencije značajno jeftinije i dovoljno kvalitetne, postaju jaka pretnja poslovnim putovanjima avionom.
• Troškovi prelaska kupaca na supstitut su niski. Lakoća prelaska povećava pretnju.
• Kupci su skloni da eksperimentišu sa alternativama i nisu previše vezani za tradicionalna rešenja.

Primeri supstituta:

Ovo je često centralna sila i predstavlja intenzitet borbe za tržišni udeo, resurse i profit među kompanijama koje već posluju u istoj industriji. Visok intenzitet rivalstva može dovesti do ratova cena, povećanih marketinških troškova, trka u inovacijama, agresivnih promotivnih aktivnosti, što sve smanjuje prosečnu profitabilnost industrije.

Rivalstvo je intenzivnije kada:

• Postoji veliki broj konkurenata ili su konkurenti približno jednake veličine i snage.
• Rast industrije je spor. U zrelim ili opadajućim industrijama, rast jedne kompanije često znači gubitak za drugu.
• Fiksni troškovi su visoki. To stvara pritisak da se kapaciteti maksimalno iskoriste, često kroz snižavanje cena.
  Primer: Avio-industrija, čeličane.
• Proizvodi su malo diferencirani ili su troškovi prelaska kupaca niski.
• Izlazne barijere su visoke. Ako je skupo ili teško napustiti industriju, kompanije mogu ostati u industriji i boriti se čak i kada su prinosi niski.
• Strateški ulozi su visoki. Ako je uspeh u određenoj industriji ključan za ostvarivanje širih strateških ciljeva kompanije.
• Postoje raznoliki konkurenti (različite strategije, poreklo, ciljevi), što otežava predviđanje njihovih poteza.